La réelle bienveillance au travail, selon la philosophe Julia de Funès ? Un mélange de courage, de clarté managériale et de sens de la confrontation, très éloigné de l’idéologie du bien-être à tout prix. Rencontre.
Contraintes par la crise sanitaire, les entreprises ont dû révolutionner leur management en seulement un an : télétravail, simplification des process… Pour la philosophe Julia de Funès, ce virage spectaculaire est source de progrès. Car cette nouvelle autonomie pourrait, bien plus efficacement que les injonctions au bonheur et leurs multiples promoteurs, alléger enfin la charge mentale des salariés !
Dans La Comédie (in)humaine, vous dressez un tableau drolatique et assez féroce de l’idéologie bonheuriste en entreprise. Pourquoi, selon vous, est-ce une hérésie ?
Julia De Funès : Parce qu’elle part d’un faux raisonnement : les gens heureux sont plus performants donc, en rendant nos salariés heureux, nous les rendrons plus productifs. C’est un paralogisme ! Les entreprises qui succombent à cette mode managériale imaginent le bonheur comme un objectif atteignable, recettes à l’appui. D’où la création des chief happiness officers, chargés de veiller à l’épanouissement des collaborateurs, et la multiplication des conventions d’entreprise où les salariés sont priés de danser sur la chanson Happy dans une ambiance «fun»… quitte à se sentir coupables s’ils ne jouent pas le jeu !
Le bonheur n’a rien à voir avec cette mascarade et ne devrait en aucun cas constituer l’objectif premier des managers, sous peine de graves désillusions. Car il s’agit d’un état instable, éphémère, éminemment subjectif. Non seulement il relève de la sphère privée, mais il est dans sa nature d’être une énigme.
Vous ne croyez donc pas aux vertus du développement personnel en entreprise ?
Je crois que le travail, quand il a un sens à nos yeux et qu’on dispose de l’autonomie nécessaire pour le mener à bien, est un puissant facteur d’épanouissement. Mais je ne crois pas à tous ces gadgets et gourous qui ont envahi l’entreprise sous couvert de bien-être et de développement personnel. Des smoothies bio à la cafétéria, un baby-foot dans le couloir ou des poufs multicolores pour se reposer après le déjeuner, c’est sympa, mais est-ce vraiment ce qui donnera un sens à votre journée ?
L’invasion de coachs en tout genre n’est pas plus rassurante. Les formations en leadership, par exemple, sont vouées à l’échec, car elles reposent sur une injonction paradoxale : vous serez leader si vous faites ce que je vous dis de faire. Le risque est grand de standardiser les comportements et d’infantiliser les salariés ! On est passé d’un management paternaliste, vertical et autoritaire, à un management infantilisant, mâtiné de bienveillance et de démagogie.
La bienveillance est en effet devenue le nouveau mantra des managers.
Personne ne peut être contre, lorsqu’elle est synonyme de cordialité, d’écoute et de confiance ! Mais, trop souvent, elle ne sert qu’à maquiller une forme de lâcheté verbale et comportementale des managers. Convoquer des armées d’intermédiaires pour annoncer une décision difficile, user de «Soupline langagière» – car on ne nomme pas les choses qui fâchent ! – ou faire assumer par l’équipe une décision qui relève en réalité du N + 1 est faussement bienveillant. Le management compréhensif et empathique ne doit pas se confondre avec l’absence de subordination.
Certes, il est difficile pour le manager d’assumer son pouvoir, d’autant que l’autorité est loin d’être à la mode ! Mais la vraie bienveillance suppose du courage, de la clarté et le sens de la confrontation. Comme Socrate pratiquant la dialectique avec ses disciples, il s’agit de prendre en compte les arguments de son interlocuteur et, par le jeu de la contradiction, de chercher ensemble une vérité… Loin du fun ou de la langue de bois qui voudraient faire oublier les difficultés du travail, elle s’incarne dans un dialogue ouvert et constructif pour mieux les surmonter !
Quelles conséquences la crise du Covid a-t-elle eues sur le management ?
Elle a provoqué un changement de paradigme : le télétravail était jusqu’alors souvent de l’ordre du souhait, maintenant c’est un fait. Il est installé, massifié. On ne pourra pas revenir en arrière ni le supprimer. Ça nous a fait gagner un temps fou ! Les entreprises se sont retrouvées dans l’obligation de lâcher prise sur la surveillance et le contrôle auxquels elles étaient attachées. Plus question de badger !
Le télétravail agit comme un tamis : la théâtralité de la vie en entreprise s’efface, on ne voit plus que le résultat. Et le management s’est adapté en devenant plus direct : les process se sont assouplis, la durée et le nombre des réunions ont été divisés par deux, les slides et présentations PowerPoint ont disparu comme par miracle… On a laissé moins de place à la pantomime et à la comédie humaine, mais plus à la confiance et à l’autonomie du salarié.
Pour pas mal de salariés, le télétravail semble quand même devenu synonyme d’un enfer…
Le télétravail par temps de confinement ne peut évidemment pas servir de référence ! Le téléscopage des sphères privée et professionnelle a pu en effet créer un sentiment de panique : d’autant que les enfants étant parfois à la maison, il fallait aussi enseigner, qu’on ne pouvait pas sortir s’aérer ni vivre une vie sociale normale… Il a aussi, dans certains cas, amplifié des inégalités sociales préexistantes : logements inadéquats, fracture numérique… Mais le développement rapide des coworkings pourrait en partie pallier ces difficultés. Et elles ne doivent en aucun cas masquer la fantastique soupape que représente désormais le recours possible au télétravail.
Alterné avec des jours de présence en entreprise, je reste persuadée qu’il favorise le bien-être et l’efficacité des salariés. Il permet de gagner du temps en évitant les transports, de gagner en autonomie, puisque l’on devient maître de son organisation, et il favorise une libération psychologique. Car dans les grandes entreprises sans murs opaques ni bureaux fermés, le sentiment d’être visible en permanence nous oblige à une «représentation» qui accapare notre énergie et nous épuise. Loin de cette théâtralité, il est plus facile de se concentrer !
Mais, à rester trop éloigné du théâtre de l’entreprise, ne finit-on pas par se demander si notre travail a toujours un sens ?
Ce questionnement est naturel pendant la pandémie : à quoi est-ce que je sers puisque le pays – ou l’entreprise – peut se passer de moi ? Cette catastrophe a eu le mérite de remettre en place une certaine cartographie : on a vu quels étaient les métiers utiles et nécessaires, utiles et non nécessaires, non utiles et non nécessaires… Il faudrait repenser les rémunérations selon l’utilité de certains métiers ! Mais la crise de sens préexiste largement à cet épisode. Pour résister à la concurrence, les entreprises n’ont cessé de techniciser leurs fonctions, ce qui conduit pas mal de salariés à ne plus comprendre le sens de leur action : la technique est un moyen, mais jamais une finalité en soi !
C’est pourquoi les entreprises à mission sociale ou environnementale se révèlent si attirantes. Elles redonnent du sens en consentant à n’être qu’un moyen au service d’autre chose qu’elles-mêmes. Basculer brutalement vers le télétravail a aussi obligé beaucoup d’entre nous à réinterroger la place que nous donnons au travail. En revenant au centre du foyer, il est devenu une activité parmi d’autres, il s’est domestiqué et, en quelque sorte, désacralisé. La vie a repris le dessus. Ma génération et les précédentes tombaient facilement dans le piège qui consiste à envisager le travail comme la finalité ultime ! La vie était ce qui «restait» une fois le travail terminé, alors qu’il ne devrait être, in fine, qu’un moyen parmi d’autres au service de la vie.
Source: https://www.capital.fr/votre-carriere/non-le-bonheurisme-nest-pas-la-cle-du-bien-etre-au-travail-1411091