Souffrance au travail : « les salariés ne se reconnaissent plus dans ce qu’ils produisent »

Quel est le point commun entre le « Dieselgate », le scandale de Lactalis et les maisons de retraite – EHPAD ? La souffrance au travail engendrée par le conflit moral entre exigence de rentabilité et respect de la qualité du produit. C’est en tout cas le lien que font Yves Clot et Jean-Yves Bonnefond, deux chercheurs en psychologie du travail au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM).

19.01.2018 par Elena Scappaticci L’IMPREVU.

Partant de la souffrance croissante des salariés au travail, Yves Clot et Jean-Yves Bonnefond, chercheurs en psychologie du travail au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), soulignent la dimension fondamentalement écologique et politique de cette crise qu’ils situent sur le terrain de l’éthique. Selon eux, les individus ne se reconnaîtraient plus dans les produits ou services qu’ils fabriquent et en conséquence, vivraient leur travail au quotidien comme un processus d’aliénation. S’appuyant sur une expérimentation qu’ils ont conduite sur le site Renault de Flins, dans les Yvelines, ils invitent à une reconquête par les salariés de leur production, en ramenant la prise de décision au plus près de la chaîne de travail et en recentrant le dialogue social sur la qualité de la production, et la santé des travailleurs.

Vous avez un point de vue tranché sur l’affaire des moteurs truqués de Volkswagen. Selon vous, il s’agit d’abord d’un symbole des dysfonctionnements dans l’organisation actuelle du travail. Pouvez-vous nous éclairer sur ce point ?

Yves Clot – Quand on se penche sur le dossier « Volkswagen  », on se rend compte qu’on a une direction d’entreprise qui a ses critères de rentabilité et d’expansion. Cette direction, pour gagner des parts de marchés, décide de vendre des voitures « non polluantes » et fixe des délais très courts à ses ingénieurs pour les développer. Ceux-ci font le job pour trouver des solutions techniques, sauf qu’ils se rendent compte très rapidement que les délais sont impraticables. À ce moment-là, pas question de discuter les directives imposées en haut lieu par Volkswagen. C’est simple, l’idée même qu’ils puissent remettre en cause les délais n’existe pas, car dans ce mode d’organisation de la décision, c’est impensable. Sans que la hiérarchie les incite, ils font donc le choix de tricher : ils fabriquent un logiciel trompeur, pour avoir un moteur qui correspond artificiellement aux normes de pollution.

On ne peut séparer la question de la qualité de vie au travail de celle de la qualité des produits que nous fabriquons

C’est là qu’on arrive à ce que je nomme un « conflit de critères ». Chez ces développeurs surgit une tension entre la qualité exigée du produit et les délais fixés par l’entreprise pour imaginer ce produit. Dans ce cas précis, on a en réalité la matrice de tous les problèmes d’aujourd’hui : c’est l’entrelacement de ces différents critères qui va conduire les employés de Volkswagen à une situation de souffrance. Toute la violence actuelle dans le monde du travail réside dans le refoulement organisationnel des conflits de critères autour de la qualité du travail, qui amène par exemple l’exigence de rentabilité dictée par le marché à s’opposer à l’expertise des individus.

Avec un impact redoutable sur leur santé mentale puisqu’ils ne peuvent plus se reconnaître dans ce qu’ils produisent et qu’ils ont le sentiment de pervertir leurs compétences et de sacrifier leur conscience professionnelle. On ne peut séparer la question de la qualité de vie au travail de celle de la qualité des produits et des services que nous fabriquons. C’est aussi écologique que social.

Et que répondez-vous à ceux qui attribuent le mal-être au travail à un problème de management ?

YC – Selon moi, il est parfaitement incohérent de réduire l’impasse actuelle à un simple problème de management. Les enjeux sont bien plus importants que cela. C’est un problème fondamentalement politique qui engage aussi la qualité des produits que nous fabriquons et des services que nous rendons aux autres. On ne peut pas continuer à traiter les choses, les matériaux ou les services de cette manière, sous prétexte que ce ne sont que des marchandises. Au bout du compte, ce sont aussi ceux qui les fabriquent que l’on maltraite. Le respect des travailleurs passe également aujourd’hui par le respect de la marchandise fabriquée.

Et ce critère de qualité prend d’autant plus d’ampleur lorsqu’on va vers les services publics (santé, justice, enseignement). Prenons l’exemple des EHPAD [établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes, NDLR] : lorsque leurs agents sont confrontés à des prescriptions contradictoires entre, par exemple, la qualité du geste de soin et le temps imparti pour la toilette d’un malade Alzheimer, ce sont des tiraillements plus profonds encore entre le juste et l’injuste, le bien et le mal, qui s’installent.

Je ne dis pas que ces conflits doivent être abolis ou niés. Au contraire, j’en fais l’éloge : c’est un moteur de l’ingénierie, de l’innovation et de la créativité des salariés. Il faut mettre en place une organisation du travail qui permettent de repérer et résoudre ces conflits. Imaginez, dans le cas de Volkswagen, des ingénieurs qui peuvent dire que les délais ne sont pas adaptés à la commande. Poussez encore plus loin l’utopie et imaginez que cet avis soit pris en compte et remonte jusqu’aux instances dirigeantes. Une solution nouvelle peut alors émerger s’il existe des instances où est cultivée la différence de points de vue sur les angles morts. Dans ce cadre nouveau, il n’y a pas d’activité empêchée, car les gens se reconnaîtront dans ce qu’ils font et prendront plaisir aux arbitrages propices à l’innovation.

Il n’y aura pas de souffrance au travail lorsque les gens se reconnaîtront dans ce qu’ils feront.

Quel est votre avis sur toutes les nouvelles théories du management « bienveillant », à l’image des entreprises « libérées » qui visent à rétablir de l’autonomie et de la confiance au travail pour réduire la souffrance des salariés ?

YC – Il y a des problèmes au sein des entreprises, ils sont graves et totalement refoulés socialement, c’est une certitude ; donc tous ceux qui s’attaquent à ce sujet, comme Isaac Getz [théoricien de l’entreprise libérée, NDLR], à priori, je les regarde avec sympathie. Être libre, ou non, c’est la question la plus importante lorsque l’on parle de souffrance au travail. Après, tout dépend de ce qu’on appelle « liberté ». Et de ce point de vue là, je suis plus sceptique.

La théorie de l’entreprise libérée ne se situe pas du côté des processus de dialogue institués, ni sur le terrain de la négociation collective, mais plutôt du côté de la « libération » des énergies individuelles qui sont paradoxalement à l’initiative du dirigeant. C’est une chose très différente car ce sont des organisations qui renvoient chaque individu à son propre potentiel, à son propre talent, à son « leadership ». Pour moi, c’est un vrai piège, car il ne peut y avoir de performance que dans un travail collectif qui développe l’autonomie de chacun. Ce recentrage dogmatique sur l’individu peut même se retourner contre sa « libération », donner naissance à des rivalités, de la violence, ou encore de l’individualisme exacerbé, et ne crée donc pas les conditions propices à long terme au dialogue et à l’action concertée.

C’est un humanisme un peu naïf ou trompeur que de compter sur une nature humaine spontanément tournée vers le bien commun sans conflits. Nous sommes moins tranquilles que cela ! Une entreprise ne peut s’appuyer durablement sur la seule bonne volonté individuelle de potentiels leaders charismatiques œuvrant spontanément au bonheur de tous ! C’est pourquoi, et j’insiste sur ce point, plutôt que de parler d’entreprise libérée, parlons d’entreprises délibérées autour de la qualité du travail, d’un « libre examen » réglé entre niveaux hiérarchiques et professionnels, au plus près du réel et jusqu’en haut pour faire descendre l’organisation sur les problèmes, sans tricher.

Jean-Yves Bonnefond – D’autant que cette logique très individualiste peut fonctionner un certain temps, dans une structure de petite taille, mais elle ne résistera pas au développement de la structure et dans des organisations de très grande taille, extrêmement structurées, la « libération » individuelle tourne court.

Vous attachez également tous deux beaucoup d’importance à la question de la démocratie au travail. Pourquoi pensez-vous qu’il s’agit d’une problématique fondamentale ?

YC – Soyons clair : les organisations du travail, ne serait-ce que pour des raisons d’efficacité, ne peuvent pas fonctionner sur le mode de la démocratie d’assemblée. Mais le problème de la contribution aux décisions sur son travail est bien une question politique très actuelle. Selon moi, les travailleurs surtout de jeunes générations sont aux prises avec un vrai problème : théoriquement, partout dans la cité, ils ont le droit de décider (démocratie politique) ; sauf que dès qu’on a passé la porte de l’entreprise ce n’est plus vrai, on se trouve subordonné ; et c’est une contradiction explosive. Beaucoup de jeunes en viennent à penser que le salariat, c’est la voie de la tyrannie. Et ce paradoxe est aggravé par la dégradation de la vie politique. Cela explique aussi le pari des entreprises libérées.

Dans ce monde dépolitisé, chacun espère que le travail fera figure de porte d’accès au réel et à soi-même.

Dans ce monde dépolitisé, chacun espère que le travail fera figure de porte d’accès au réel et à soi-même. Et le fait de retrouver une sorte de démocratie avortée dans la vie professionnelle est quelque chose de très douloureux. Le fordisme s’est construit sur l’idée que cette subordination constante pouvait être compensée par une hausse des salaires et du pouvoir d’achat. La consommation s’est donnée comme alternative à une pratique démocratique ajournée, renvoyant la liberté à plus tard. Mais on arrive aujourd’hui à la fin de cette période, le consumérisme ne satisfait plus les individus. Sauf qu’il n’y a rien pour le remplacer. Ce qui se cherche c’est la création d’un rapport au travail dont les affects soient plus grands que le triste dédommagement consumériste : le plaisir commun de la transformation de soi.

Mais réinventer la démocratie dans le travail suppose d’être ingénieux, pour réinjecter plus de délibération et de participation à la prise de décision. Il faut un modèle d’organisation du travail qui reprend ce que la démocratie a de plus puissant – sa subversion de la subordination – mais pour s’occuper des problèmes réels, et non pour parler en vain. Le challenge est de donner un nouveau statut à la parole, de lui donner une vraie efficacité afin qu’elle puisse servir à résoudre des problèmes très concrets au sein des processus de production . Il faut aussi de l’audace sur la place que pourraient prendre les usagers dans la prise de décision au sein des entreprises. Ce qu’on « fabrique » dans les entreprises – l’exemple du lait chez Lactalis vient encore de le montrer – doit faire l’objet de nouveaux droits civiques pour ceux qui travaillent et consomment.

Tout en théorisant les causes de la souffrance au travail, vous avez également mis en pratique vos préconisations en travaillant avec Renault sur une expérimentation pour leur site de Flins (Yvelines). En quoi consistait cet accompagnement ?

JY-B – Avec Renault, nous avons justement expérimenté des processus de dialogue et de décision sur la qualité du travail afin de développer l’efficacité et donc la santé, car elles vont ensemble. C’est devenu plus « démocratique » en ce sens précis, la parole a gagné en performance, moins d’efforts sont gâchés, il est d’avantage possible d’agir pour bien faire son travail.

En arrivant dans une unité de travail choisie pour l’expérimentation, les opérateurs ont pu analyser leur travail avec nos dispositifs méthodologiques, et en discuter avec la hiérarchie et les organisations syndicales. Ils pouvaient se retrouver pendant des mois dans des situations d’absurdité totale. Leurs postes avaient été pensés du point de vue d’une efficience théorique indiscutable dans tous les sens du terme, mais souvent, dans la pratique, leur activité était gênée par des matériels défectueux, des défauts de conception du processus ou de pièces. Des efforts étaient gâchés, alors même que le temps est très limité et leur parole pour y remédier était refoulée.

Avec les ouvriers, les  managers, la direction et les organisations syndicales, nous nous sommes interrogés ensemble sur les dispositifs à mettre en place pour que l’entreprise s’appuie sur ses salariés collectivement, et pour que ces derniers aient aussi la liberté d’informer la ligne hiérarchique des problèmes identifiés.

Ainsi dans les instances de dialogue de l’expérimentation, ils ont décidé d’instaurer des opérateurs-référents pour chaque unité de production. Ils sont élus parmi les salariés des chaînes de montage pour collecter et analyser avec eux les problèmes qu’ils rencontrent lors de la fabrication. Ces référents sont mandatés pour six mois par les collectifs : ils sont investis par leurs collègues, car ils font autorité dans le travail et parce qu’ils savent discuter avec eux comme avec la hiérarchie. La direction leur a libéré du temps de sortie de chaîne pour instruire et décider avec l’encadrement de proximité les solutions imaginées pour résoudre les problèmes, les fonctions supports à mobiliser. Un problème n’est considéré résolu qu’une fois la solution validée par les opérateurs concernés. Leur rôle est très microéconomique, puisque ces référents travaillent au plus près des problèmes identifiés. Mais également macroéconomique : car un système de gouvernance a été prévu, qui institutionnalise la qualité du travail comme objet du dialogue social. Au printemps 2018, on arrivera à 4 ans de fonctionnement dans le département d’origine. Depuis, il s’est étendu à l’ensemble de l’usine et compte maintenant plus de 120 référents.

Ne craignez-vous pas que ces nouvelles fonctions entrent en concurrence avec le rôle joué par les syndicats ?

YC – Les limites actuelles du syndicalisme sont très instructives pour l’avenir du travail. Le syndicalisme — avec toutes ses différences — a fait le choix dominant de rechercher d’abord la participation des salariés aux bénéfices de l’entreprise, plutôt qu’aux décisions. Il y a pourtant beaucoup de bénéfices potentiels à long terme à entrer dans la boucle de décision.

C’est pourquoi, dans le cas que vous évoquez, une commission tripartite a été mise en place, au sommet de l’usine, qui rassemble aujourd’hui la représentante de tous les opérateurs-référents du site, la direction, et les syndicats. Elle est conçue comme un lieu d’arbitrage sur les problèmes jugés les plus compliqués à résoudre. La direction s’adresse aux référents et aux syndicats en sachant que, d’un côté, les référents sont attachés à la résolution des problèmes ancrés dans le travail, quand les syndicats s’attachent à veiller au bon fonctionnement du dispositif en le reliant aux questions des statuts, des emplois et des rémunérations, etc.

Pour nous, cette distinction des rôles des syndicats et des référents est vraiment une manière de sortir des impasses d’un modèle vanté un peu partout, celui de la codétermination à l’allemande. Il y avait une idée très juste dans le modèle allemand : la nécessité d’une représentation des salariés au plus haut niveau de l’entreprise. Sauf qu’aujourd’hui, les syndicats allemands sont dans une impasse, car ils ont tué la fonction de représentation du travail. Ils représentent mal les salariés et sont absorbés par les Directions. C’est pourquoi la cogestion n’a été d’aucun secours chez Volkswagen. On a besoin d’un syndicalisme critique dans les instances dirigeantes, mais relié à une force de rappel, au canal original d’un professionnalisme que les opérateurs-référents incarnent à leur manière.

La prise en compte de la pénibilité est un aveu d’échec terrible.

Le rôle d’opérateur-référent que vous avez imaginé chez Renault se rapproche assez de la manière dont on peut définir le rôle des Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)…

YC – A la limite, oui, ce rôle aurait pu être endossé par les CHSCT, qui ont été créés un peu dans ce but, mais avec un défaut de fabrication initial. Il s’est fait de belles choses dans ce cadre.  Mais il avait un défaut de fabrication initial. On le voit mieux après-coup. C’est une institution dédiée aux conditions du travail et non au travail lui-même. Songez aux débats sur la prise en compte de la pénibilité. C’est un aveu d’échec terrible. C’est admettre que le travail épuise, qu’il est « sans qualité », mais qu’on sera dédommagé par un départ plus rapide à la retraite. Notre approche interroge ce genre de compensations factices dans lesquelles on reconnaît souvent la Gauche française. Le futur ne répare jamais le présent. Et le présent c’est une consommation pervertie, l’obsolescence programmée des produits et des services qui méritent mieux qu’une logique consumériste effrénée et c’est aussi le travail subordonné. Ces questions ne peuvent être ajournées.

Que pensez-vous des tentatives de réforme du dialogue social menées depuis le début de son quinquennat par Emmanuel Macron ?

YC – Il ne faut pas le simplifier, il faut le rendre efficace. Ce qui est peut-être intéressant chez Emmanuel Macron, c’est qu’il a compris que la « démocratie de la parlotte », c’était la fin de la démocratie. Elle n’est pas un but en soi mais un moyen de civiliser le réel. Sinon elle dépérit. Mais le Président de la République a une conception de l’efficacité qui n’est créatrice qu’en apparence parce qu’elle n’est pas conflictuelle.

La recherche de l’efficacité et de la performance, c’est une source de santé.

Il oublie trop que l’efficacité dans l’entreprise se joue dans le temps de la controverse : c’est le seul moyen de repérer les angles morts pour arbitrer les conflits. L’employeur ne peut conserver le privilège de décider seul de l’objet et du contenu de l’activité. La recherche de l’efficacité et de la performance n’est pas à craindre. C’est une source de santé. Les salariés souffrent justement du poison des activités « empêchées » dans un travail ni fait ni à faire. Une nouvelle génération de droits pour les travailleurs et les consommateurs est immédiatement nécessaire. Aujourd’hui, chez Lactalis, la performance s’effondre et la santé des enfants a été mise en danger parce que la qualité du travail n’a jamais été discutable.

 

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